昨日，阿里巴巴集團CEO張勇發(fā)出全員公開信，宣布阿里最新一次面向未來的組織升級。過去三年阿里集團每一次的重大組織升級，都帶來的是業(yè)務的爆炸式增長，甚至是商業(yè)形態(tài)的全面變革。張勇表示，“未來企業(yè)要適應市場的變化，一定是從組織結構的根本上進行自我改革和升級?！?/span>
無獨有偶。兩個月前，騰訊宣布內部架構大調整，為騰訊時隔6年首次大規(guī)模做內部構架調整。騰訊董事會主席兼首席執(zhí)行官馬化騰表示，這是騰訊邁向下一個20年的主動革新與升級迭代。
中國兩大互聯網巨頭不約而同做出的舉動顯示出內部重組的意義。為應對不斷變化的市場環(huán)境，公司不得不經常進行重組。在正確的時間，用正確的方法，設計行之有效的重組方式，往往就能創(chuàng)造出巨大的價值。如何選擇重組方式？今天要分享一篇文章，希望對你有所啟發(fā)。
為應對不斷變化的市場環(huán)境，公司不得不經常進行重組。但討論何時重組以及采取什么方式時，領導者往往得到相互矛盾的建議。公司須革新現有架構，還是稍微調整一下即可？重組的效益會高出成本嗎？重組能先于市場環(huán)境變化完成嗎？
在過去30年中，我們致力于幫助高管回答以上問題，在兩大重組方式方面都做了定性和定量研究。架構改革指改變資源和活動的歸類和協同基礎架構。公司的組建通?；诼毮堋I(yè)務范圍、客戶細分、技術平臺、地理位置或以上方面的矩陣式組合。舉例來說，微軟于2013年將圍繞業(yè)務范圍搭建的組織架構，轉變?yōu)榛诼毮艿慕Y構，并將職能劃分為工程、市場營銷、商務拓展與宣傳，以及高級戰(zhàn)略與研究。業(yè)務調整指在不改變公司基礎架構的情況下，增加、拆分、調動、合并或解散某些事業(yè)部。諾華(Novartis)曾在2016年將制藥業(yè)務分拆為“腫瘤”和“制藥”兩個部門。
兩種重組方式基本都為達成同一目的：刺激創(chuàng)新并最終提高財務績效。但我們的研究表明，成功總是有條件限制的。公司必須定期改革架構，減少“組織膽固醇”(organizational cholesterol，即固定不變的流程和阻礙增長的專制團體)，并在重大行業(yè)轉型時改變戰(zhàn)略方向。在當前時代，競爭優(yōu)勢轉瞬即逝，公司必須不斷進行小范圍的業(yè)務調整來適應市場變化。高管不應在逐步演進和徹底改革之間選其一，而是兩者兼顧——在正確的時間，用正確的方法。
高管如何更有效地使用兩種重組方式呢?我們通過分析數百次架構重組和業(yè)務調整的先例、流程和績效結果，得出一個由4部分構成的理論框架。
分析你所處環(huán)境
在決定是取消現有組織架構，還是稍作調整時，須慎重考慮兩大因素：你所在行業(yè)的革新速度(或者說動蕩程度)，以及你對戰(zhàn)略轉型的需求強度。
我們的研究說明，在快速變遷的市場中，市場規(guī)模變化很大，對來自不同背景的新進入者政策寬松，所以進行快速、小范圍改良的業(yè)務調整更有利于公司抓住轉瞬即逝的機會;架構改革則過于緩慢復雜，不適用于這種市場環(huán)境。我們研究了多家小公司、大型歐洲公司和美國《財富》50強企業(yè)，結果顯示：公司因架構改革，利潤平均減少2.6%，對研究中規(guī)模最大的公司來說，相當于5710萬美元的損失;業(yè)務調整則帶來平均0.4%的利潤增長，對大公司來說，是960萬美元的利潤。在零售、銀行和技術等革新速度快的行業(yè)中，公司往往選擇業(yè)務調整，并制定有效常規(guī)流程，管理這類轉型。
但如果你的公司面臨重大行業(yè)變革，逐步進行業(yè)務調整遠遠不夠——你必須改革架構。如思科(Cisco)執(zhí)行主席約翰·錢伯斯(John Chambers)所講，只有實現觸及根本的全面改革，真正的轉型才會發(fā)生。IBM多年以來都遵循這一原則，雖然棄用過一段時間，但最近又再次回歸。1995年大型機時代終結之際，公司竭力適應這一變化，當時的CEO路易斯·郭士納(Louis Gerstner)和團隊用“服務加解決方案”新戰(zhàn)略予以回應。新架構以“前后端交互”的矩陣為支撐，組織的后端(即技術、個人系統(tǒng)、服務器、軟件技術平臺)開發(fā)解決方案，前端(公司中面向客戶的部分，即新的全球銷售和服務部門)則推廣這些方案，目標是打破組織豎井，更好地滿足客戶需求——本次重組取得了巨大成功。
然而在21世紀的前10年里，IBM試圖依靠業(yè)務調整來應對行業(yè)的迅速變遷。公司通過撤銷、剝離一系列部門，縮減低利潤率的硬件業(yè)務，同時加大力度發(fā)展數字化，新設商務、安全、分析、沃森(Watson)、云和醫(yī)療等部門。IBM依舊渴望成為頂尖技術的代表公司，但微調的戰(zhàn)略讓IBM的希望落空了，而且公司業(yè)績增長乏力。如今CEO羅睿蘭(Ginni Rometty)正在實行一次重大架構改革，推動物聯網時代認知計算方向的戰(zhàn)略轉型。公司已經開始廢除技術平臺，取而代之的是針對特定行業(yè)的綜合事業(yè)部。
放穩(wěn)步調
重大架構改革會引發(fā)組織動蕩和局勢緊張，不應太頻繁發(fā)生。此外，架構改革要在長時間內才能取得成果：我們的研究表明，即使是最成功的架構改革，也要花3到4年時間，才能看到利潤的增長。我們建議，如果你的戰(zhàn)略只須稍作調整即可，不必劇烈轉型，那么至少等5年再考慮下一次架構改革。組織過于頻繁嘗試太多架構，或總在新舊架構之間搖擺不定的話，內部將陷入混亂，參與度、創(chuàng)新和績效也會毫無進步。
業(yè)務調整的頻率，要兼顧到多方因素。業(yè)務調整次數太少，組織得不到充分的實踐;太多，最終的結果評估可能會過于倉促，漏洞百出。公司總做調整，過多關注內部事務，容易陷入危險，并讓員工產生對改革的厭倦情緒。在某些情況下，多次業(yè)務調整可能出人意料地發(fā)展為一次架構改革，對業(yè)績造成不利影響。我們發(fā)現，如果公司突然在某年內將業(yè)務調整的次數提高一倍，利潤平均會降低1%，對我們研究中規(guī)模最大的公司來說就是損失約2200萬美元。有些公司選擇這種持續(xù)、耗時長的改革周期調整業(yè)務，但后來都已不復存在，比如德士古(Texaco)、數字設備公司(Digital Equipment Corporation)和麥道(McDonnellDouglas)。
陶氏化學(Dow Chemical)這些年來似乎在兩種重組方式間，找對了平衡點和重組步調。公司相繼在1985、1995和2000年成功改革架構，2009年時又決定再次改革。當時公司已經收購了專用化學品制造商羅門哈斯(Rohm & Haas)，意圖借改革反映出新的戰(zhàn)略方向。陶氏采取了矩陣架構，設立5個事業(yè)部和地理區(qū)域，共用一個綜合服務部門，中心職能也更強大，比如工程和制造部門。同時，公司還進行了一系列業(yè)務調整。自2009年以來，陶氏至少每年解散兩個事業(yè)部，將精力更多放在專用和高新化學品上。此外，公司每年至少要拆分一次業(yè)務，建立以市場為導向的獨立經營部門(如最新的基礎設施解決方案部門)和聯合部門(如合并化學品和能源部門)。到2013年，陶氏的利潤幾近翻倍。
發(fā)揮優(yōu)勢并尋求差異化
不論你在進行架構改革，還是業(yè)務調整，都必須保證對活動、資源的歸類和分配能夠發(fā)揮出企業(yè)優(yōu)勢，并讓公司擁有區(qū)別于競爭對手的特色。道理雖然淺顯易懂，但并非所有公司都有執(zhí)行這一原則的制度，甚至可能還不清楚自己最適合哪種重組方式。
架構改革最適合用來強化公司的特色，而非模仿競爭對手的戰(zhàn)略。以世界上僅有的兩家全球全能銀行花旗(Citi)和匯豐(HSBC)為例?；ㄆ煦y行根據業(yè)務范圍組織公司活動，匯豐則利用三維(業(yè)務、地理位置、職能共享服務)矩陣管理公司。匯豐的架構應用于2011年，較復雜，而且維護成本高，但由于匯豐的戰(zhàn)略是為客戶提供無縫跨境金融服務并收取額外費用，因此管理層認為，其架構的效益大于成本。
另一個例子是專業(yè)服務公司埃森哲(Accenture)。埃森哲沒有像很多咨詢公司一樣，按照區(qū)域給不同國家歸類，而是圍繞更具戰(zhàn)略性的地理位置差異進行管理。埃森哲的“核心市場”架構聚焦于發(fā)達經濟體，致力于推動跨境高效合作和標準化，而公司的“增長市場”架構關注新興經濟體，更強調本土化和自主管理。
業(yè)務調整只要將目標明確為穩(wěn)固公司戰(zhàn)略優(yōu)勢，同時有效利用內部相互依存關系，也能夠取得良好效果。舉例來說，強生(Johnson & Johnson)曾于20世紀70年代決定合并內部Arbrook, Inc.和Jelco Laboratories兩個部門。兩部門當時都是所在細分市場(繃帶、消毒設備、注射器、針頭和采血設備)的領導者，而合并后的新部門創(chuàng)新力更加強大，研發(fā)了首個用于手術消毒的液體注射系統(tǒng)，獲利也水漲船高。
強生另一項業(yè)務調整的最佳實踐是，將公司既有部門與收購的部門合并，并確保合并后部門既留下了組織原有DNA，又輸入了新血液。公司花了8年時間收購了多個心臟瓣膜業(yè)務并進行合并和剝離，但收效不佳，其中原因在于，這些業(yè)務和公司既有管理體系是分離的，最終強生于1986年退出這一領域。
公司不論采取哪種重組方式，都須牢記：重新分派活動時，配套資源也必須隨后到位。比如強生的高管提前決定，哪些實物資產(如制造工廠和研發(fā)設施)和人員(特別是有重組經驗的高管)在部門變動時也應有所調整。我們發(fā)現，如果公司能用配套設施和服務來支持新建或合并后的部門，其專利引證比不提供配套支持的組織多17%，也就是說前者創(chuàng)新力更強。
確定其他須調整的系統(tǒng)
公司一旦進行架構改革，其他很多方面也必須有所調整，例如管理流程、IT系統(tǒng)、文化、激勵和獎勵措施以及領導風格。這些改變即便不能同時發(fā)生，也必須以最快速度執(zhí)行;在快速變遷的市場中，尤其如此。如果進行架構改革時，各部門各自為政，往往配合不力，最終導致公司陷入癱瘓狀態(tài)。
為避免這一陷阱，匯豐高管在推行與新全球客戶管理戰(zhàn)略捆綁在一起的矩陣架構時，不僅打破基于國家分類的既有豎井結構，還訓練管理者如何發(fā)揚更具合作精神的文化。他們向員工介紹兩大新核心價值觀——保持開放和聯系，并按照新標準評估員工。匯豐高管還調整獎勵措施，將獎金與交叉銷售目標和公司整體業(yè)績(而非部門利潤)捆綁起來，同時向員工闡明新架構下的職位和責任，比如全球事業(yè)部制定定價方針，但本土團隊有權力在既定范圍內對價格作出調整。他們還迅速整合多個IT系統(tǒng)，并投資有助于促進信息共享的數字工具。可能最重要的是，匯豐高管開誠布公地討論以上改革;他們解釋自己的觀點，闡述方案并慶祝改革過程中具有里程碑意義的成功。
業(yè)務調整相對來說更容易成功：高管只須確保改革只影響到指定部門，組織內其他環(huán)節(jié)保持不變。這是因為每個員工都熟悉既有體制內的實踐和流程，而只要保持整體不變，即使個別部門出現合并或調動，員工也能找到彼此的共同點。
再以埃森哲為例。埃森哲2014年進行業(yè)務調整，在既有矩陣架構下將3大增長平臺轉變?yōu)?個，包括戰(zhàn)略、數字化、運營和技術。本次調整基本算是無縫完成，因為大量既有措施和流程奠定了轉型基礎：所有顧問都使用同一個標準化模型接觸客戶并傳遞價值;公司有通用的績效評估、職業(yè)發(fā)展、知識管理、內聯網和IT系統(tǒng);辦公文化和環(huán)境在全球范圍內都保持一致。
“重組”是一個含義甚廣的術語，涵蓋兩大截然不同的改革流程：架構改革和業(yè)務調整。兩種方式只要應用得當，就能帶來價值。在決定使用哪種方式時，首先分析你所處環(huán)境：在迅速變遷的行業(yè)中，業(yè)務調整的效果更好，但如果行業(yè)出現顛覆式變革，需要重大戰(zhàn)略轉型和新架構來應對挑戰(zhàn)。切記要拉長重組的時間間距：慎重使用架構改革，多用業(yè)務調整，但不能太頻繁，否則組織就會陷入混亂。利用重組來穩(wěn)固優(yōu)勢并將自身業(yè)務與競爭對手區(qū)隔開來，同時明確規(guī)定改革的范圍。架構改革往往需要新的文化、措施、流程和系統(tǒng)，而業(yè)務調整則強調連貫性和共性。以上指導方針雖不能保證重組能順利進行，但肯定能提高成功的幾率。
本文來源： 哈佛商業(yè)評論