無(wú)論是靠風(fēng)投融資的初創(chuàng)公司還是靠自己力量的初創(chuàng)公司，燒錢率和創(chuàng)業(yè)跑道對(duì)它們都十分重要。
自籌資金的公司，其創(chuàng)始人須得足智多謀、工作高效，因?yàn)闀r(shí)間、金錢、關(guān)系等有限，那就要盡量把燒錢率降至最低，與此同時(shí)，努力把資金用在刀刃上。
靠融資的初創(chuàng)公司也要時(shí)刻做好這道計(jì)算題，畢竟引資是一個(gè)過(guò)程，投資人也會(huì)“審視”你的“燒錢率”。
為什么超過(guò)90%的初創(chuàng)公司都沒(méi)能堅(jiān)持下來(lái)？許多研究顯示，創(chuàng)業(yè)失敗率高企的原因往往是這些初創(chuàng)公司沒(méi)能發(fā)展出創(chuàng)業(yè)大師史蒂夫?布蘭克口中的“具有可重復(fù)性且可伸縮性的商業(yè)模式”。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是初創(chuàng)公司缺乏經(jīng)濟(jì)資源來(lái)維持運(yùn)作了才會(huì)把門店關(guān)了。例如，他們手頭上已經(jīng)沒(méi)有現(xiàn)金了。
因此，公司的創(chuàng)始人們必須時(shí)刻衡量他們公司的收支情況，而若想保持一個(gè)可持續(xù)的現(xiàn)金流，就要了解透徹“燒錢率”和“創(chuàng)業(yè)跑道”這兩個(gè)概念。
一般而言，“燒錢率”是指企業(yè)資金損耗的比率（即投出去石沉大海的現(xiàn)金），而“創(chuàng)業(yè)跑道”也稱“零現(xiàn)金日”——指的是企業(yè)基于目前的燒錢率能堅(jiān)持運(yùn)營(yíng)下去的時(shí)間。
你可以利用現(xiàn)金結(jié)余，除以燒錢率來(lái)計(jì)算創(chuàng)業(yè)跑道。
例如：
創(chuàng)業(yè)跑道=現(xiàn)金結(jié)余（125000美元）÷燒錢率（25000美元/月）=5個(gè)月
當(dāng)你需要引進(jìn)外部資金時(shí)，計(jì)算零現(xiàn)金日就極其有用，因?yàn)橐Y這一過(guò)程有時(shí)需要4到6個(gè)月。
連續(xù)準(zhǔn)確地計(jì)算出燒錢率和創(chuàng)業(yè)跑道十分重要，這至少出于以下三個(gè)原因：
例如，一家擁有7名全職員工的軟件即服務(wù)（SaaS）公司，總燒錢率為每個(gè)月10萬(wàn)美元，最近在A輪融資中獲得500萬(wàn)美元資金，根據(jù)其當(dāng)下的燒錢率（10萬(wàn)美元×50個(gè)月=500萬(wàn)美元），公司的創(chuàng)業(yè)跑道是四年又兩個(gè)月。
按照設(shè)想，這一“創(chuàng)業(yè)跑道”的長(zhǎng)度相當(dāng)可觀，但實(shí)際上，四年多的時(shí)間內(nèi)，初創(chuàng)公司保持不變的燒錢率，這種可能性微乎其微。因?yàn)檫@家公司幾乎一定會(huì)對(duì)其他資源進(jìn)行投資，甚至可能為了刺激、管理和加速增長(zhǎng)而調(diào)整方向。
因此，燒錢率也會(huì)提高，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)跑道變短。任何初創(chuàng)公司要想評(píng)估其燒錢率和創(chuàng)業(yè)跑道，持續(xù)不斷地反復(fù)計(jì)算、調(diào)整戰(zhàn)略，無(wú)論何時(shí)都是必要的。
怎么“燒”才健康？
2011年，弗雷德?威爾遜提出一個(gè)基本公式，用于計(jì)算（他認(rèn)為應(yīng)當(dāng)?shù)模┏鮿?chuàng)公司最大燒錢率。
“一條行之有效的規(guī)則是，將團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量乘以1萬(wàn)美元，這樣就得到每月的燒錢量。這不是你支付給員工的金錢數(shù)目，而是包含租金及其它費(fèi)用在內(nèi)的聘用一個(gè)人的總成本?！?/p>
另一條普遍接受的規(guī)則是：每個(gè)月支出應(yīng)少于最近一筆融資的百分之十。
例如，如果你在最新一輪融資中籌得資金150萬(wàn)美元，那每個(gè)月的支出應(yīng)少于15萬(wàn)美元。這種情況下，公司需要認(rèn)識(shí)到，距離下一輪融資的時(shí)間間隔（也就是創(chuàng)業(yè)跑道長(zhǎng)度）只有10個(gè)月。5%到9%這樣小一點(diǎn)的比例可能會(huì)更穩(wěn)妥（取決于籌得的資金數(shù)目）。
天使投資者馬丁?茲威靈也強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)：“如果現(xiàn)金跑道少于一年，要么得開(kāi)始新一輪融資，要么就得制定和執(zhí)行新計(jì)劃來(lái)確保生存了?！?/p>
鑒于各個(gè)公司燒錢形式各不相同，所以要遵循一個(gè)具體的普適的公式，輕而易舉地算出任何一家初創(chuàng)公司的正確燒錢率，幾乎是不可能的。
排除工資、稅收、設(shè)備/技術(shù)和租金等支出后，用于資源或投資的花費(fèi)盡量避免超過(guò)預(yù)算的10%。
對(duì)于初創(chuàng)公司而言，最具吸引力的營(yíng)銷渠道莫過(guò)于最低的獲客成本，并實(shí)現(xiàn)最高的轉(zhuǎn)化率。
雇員工資常常是初創(chuàng)公司比重最大的一項(xiàng)開(kāi)支。你必須保證，公司的雇傭決定是根據(jù)公司真正的需求和新員工將給公司運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的預(yù)期價(jià)值而做出的。
我們的目標(biāo)是在不影響公司正常發(fā)展的情況下，盡可能快地獲取收入來(lái)收回之前支出的每一分錢。
通過(guò)與其他公司合作來(lái)發(fā)展自身，而不是瘋狂花盡賬戶里每一分錢。
收支平衡點(diǎn)便是你的初創(chuàng)公司生與死的分界點(diǎn)。越過(guò)收支平衡點(diǎn)后，你就開(kāi)始積累利潤(rùn)了。
不過(guò)，也有人對(duì)燒錢率持有不同態(tài)度，有些人甚至認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該減少對(duì)燒錢率的關(guān)注，重視公司支出對(duì)執(zhí)行的影響。
一家VC合伙人這樣認(rèn)為：“僅憑燒錢率幾乎看不出一家初創(chuàng)公司是否在道上。只有對(duì)一家公司如何使用現(xiàn)金及其長(zhǎng)期戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估，才能得知高燒錢率是好是壞。很多情況下，低燒錢率的典范卻會(huì)帶來(lái)危險(xiǎn)?！?/p>
另一位投資人也有類似的看法。他堅(jiān)持認(rèn)為，沒(méi)有先將創(chuàng)始人的（難以測(cè)量的）風(fēng)險(xiǎn)承受能力納入考量，可承受燒錢率便無(wú)從談起。所謂風(fēng)險(xiǎn)承受能力就是，為了獲得高速增長(zhǎng)，是否愿意做出使公司暴露于可能倒閉的風(fēng)險(xiǎn)的決策。
事實(shí)上，和創(chuàng)立一家高增長(zhǎng)初創(chuàng)公司要注意的諸多其它方面一樣，你必須在下列這兩者間取得平衡：一邊是隨意揮霍耗盡現(xiàn)金，另一邊是過(guò)于審慎導(dǎo)致錯(cuò)失增長(zhǎng)良機(jī)。
包裝你的種子輪融資，讓它看上去和實(shí)際一樣美#
募資時(shí)，創(chuàng)始人銷售的是公司的大部分股權(quán)，它既像是一個(gè)產(chǎn)品，又像是軟件即服務(wù)許可證，然而有些創(chuàng)始人卻沒(méi)有好好考慮這個(gè)“產(chǎn)品”的“用戶體驗(yàn)”。
投資人想看到的不是“掌握一家潛力和風(fēng)險(xiǎn)并存的公司的有志技術(shù)青年”，而是“平衡個(gè)人技術(shù)與零散式招聘和商業(yè)才干的堅(jiān)定創(chuàng)始人”。
無(wú)論你正在一個(gè)全新的市場(chǎng)/技術(shù)前景下創(chuàng)業(yè)，或是使用強(qiáng)制方法攻擊一個(gè)看似無(wú)敵的老牌企業(yè)，重要的是能夠?qū)懗鲆粋€(gè)令人信服的劇本，并與業(yè)內(nèi)杰出人物聯(lián)合演繹。
所以，包裝不應(yīng)該是美化你的創(chuàng)業(yè)公司以滿足風(fēng)險(xiǎn)投資期望。而是：
如果投資者對(duì)你有興趣，你卻無(wú)法與之達(dá)成交易，問(wèn)問(wèn)為什么：
如何像天才一樣思考問(wèn)題并解決問(wèn)題
馬斯克所信奉的首要原則思維是什么
埃隆?馬斯克曾在接受采訪時(shí)說(shuō)：
方法是：
當(dāng)AI時(shí)代來(lái)臨，有一件事是顯而易見(jiàn)的。未來(lái)，有越來(lái)越多的員工必須把更多時(shí)間耗費(fèi)在復(fù)雜的認(rèn)知技能的使用上。
大信息量工具使用的范圍越廣，那些只能由人類做出的決策就顯得越發(fā)重要。這一現(xiàn)象反過(guò)來(lái)又會(huì)增強(qiáng)持續(xù)學(xué)習(xí)的重要性。員工、經(jīng)理和高層管理人員需要跟上機(jī)器的腳步，學(xué)會(huì)解讀機(jī)器生成的結(jié)果。
未來(lái)的學(xué)習(xí)不會(huì)在課堂中，而是在職場(chǎng)中——人們?cè)诠ぷ髦袑ふ腋玫墓ぷ鞣椒?。CEO需要建立學(xué)習(xí)行為模式，并投資于學(xué)習(xí)流程和工具的開(kāi)發(fā)。
重視“軟性”技能開(kāi)發(fā)：